Диагностика предприятия – шаг на пути к успеху.

Павел Лебедев

ДИАГНОСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ — ШАГ НА ПУТИ К УСПЕХУ

Диагностика — один из ключевых этапов любого консультационного проекта. От того, насколько глубокой и всесторонней будет первичная проработка проблемы, зависят результативность и эффективность проекта — достижение целей проекта с оптимальным денежным и временным бюджетом.

К сожалению, сегодня многие проекты по постановке эффективной системы финансового менеджмента начинаются без их всесторонней проработки. Распространена ситуация, когда консультанты, не вникая в особенности бизнеса, предлагают решения (как правило, из переводной и порядком устаревшей зарубежной литературы), не учитывающие особенностей и реалий бизнеса «здесь и сейчас». Тогда компании вместо понимания того, как нужно формировать показатели и управлять финансами, как нужно считать деньги, получают набор не работающих табличек.

Как же сделать первые шаги в проекте наиболее эффективными, заложив тем самым его здоровую основу и успешный потенциал? Этому и посвящена настоящая статья.

Шаг к совместно разделяемому пониманию целей и задач

Построение эффективных отношений клиента и консультанта — сложный процесс. Сторонам часто бывает не просто добиться взаимопонимания и согласования взаимных ожиданий, что приводит в конечном итоге к провалу проектов и взаимному разочарованию. Практика осуществления консультационных проектов показывает, что с момента первичного контакта с клиентом до момента подписания контракта и начала работ понимание клиентом своей проблемы может меняться несколько раз. Добавьте сюда «всезнание» консультанта!.. До конфликта — один шаг.
В этой связи чрезвычайно важным представляется четкое формулирование совместно разделяемого видения проблемы уже на самом первом этапе взаимодействия. Принцип «начинайте дело, четко понимая желаемые результаты» здесь работает очень хорошо.
Пример
Первоначально сформулированной целью недавно завершенного проекта было «оказание помощи клиенту в более глубоком понимании инструментов и специфики финансового анализа». Проведенные интервью с ключевыми фигурами организации, предварительный анализ отчетности позволили совместно с клиентом сформулировать следующую задачу — «постановка системы внутрихолдинговой отчетности». Разница между подготовкой отчетности и ее анализом очевидна, ибо анализировать можно данные, составленные определенным образом, то есть отчетность как таковую.

Еще один пример совместной с клиентом работы по формулированию проектного задания. В таблице 1 видно, как задачи, предварительно сформулированные заказчиком (левый столбец), трансформировались в совместно разделяемое понимание проблемы (правый столбец).

Таблица 1

Трансформация задач проекта

Итак, стадия диагностики позволяет: во-первых, совместно с заказчиком проекта сформулировать совместно разделяемые заказчиком и консультантом цели и задачи проекта, которые будут положены затем в основу технического задания. Структурирование проекта еще не гарантирует его успеха, но, как минимум, позволяет сделать верный старт.

Все ли средства хороши (когда бюджет достаточен)?

Поддержим модную сегодня традицию рассуждений с использованием терминов «эффективность» и «результативность».

Пример
Возьмем для примера проект по постановке управленческого учета1. Результативность в случае успеха проекта можно охарактеризовать действующей системой управленческого учета — пользователи получают финансовую отчетность определенного качества по установленным формам в соответствии с установленной методологией и в определенные сроки.
Чем будет характеризоваться эффективность такого проекта? Одной из важнейших характеристик, возможно, станет сложность решения. Так, для одной и той же организации в качестве технического средства (именно технического, ведь как много проектов провалилось по причине «автоматизации хаоса»!) можно предложить различные подходы. Это может быть, например, настройка к программным продуктам семейства «1С:», адаптированная консультантами локального уровня с бюджетом проекта 8-12 тысяч евро. И что удивительно, такая система вполне может решать основные задачи. В других случаях это может быть система класса Ахарtа с бюджетом только на программное обеспечение от 100 тысяч евро. Результаты могут отсутствовать долгое время, а могут и вообще не наступить.
Оба подхода по-своему интересны и имеют свои плюсы и минусы как для бизнеса в целом, так и для участников проекта. Однако если и консультант, и клиент совместно принимают будущий способ решения проблемы, шансы на успешный исход существенно возрастают. Представьте, как бы выглядел проект, в котором консультанты были бы ориентированы на внедрение «дорогой» системы, в то время как заказчик заинтересован в простом и малобюджетном решении.
Возвращаясь к примеру, представленному в таблице 1, отметим, что основной причиной трансформации задания являлся фиксированный бюджет проекта. Заказчику важно было получить наиболее эффективное решение в рамках имевшихся в распоряжении ресурсов. Насколько удачным могло бы быть наше взаимодействие, начни мы решать задачи со стратегии (п. 3), что поглотило бы основную часть бюджета проекта и не дало бы главных результатов? В то же время справедливости ради отметим, что вряд ли имеет смысл заниматься постановкой каких-либо систем (финансов, маркетинга, ИТ и др.), не определившись со стратегическими целями компании.
Итак, определив совместно цели и задачи проекта, консультанты могут более детально изучить стоящую перед клиентом проблему и предложить возможные подходы по решению этой проблемы. Осознанный выбор и согласование конкретных подходов по решению проблемы, соответствующих стратегии заказчика, его бюджету, корпоративной культуре и ряду иных, не менее важных факторов является залогом эффективности решений и отсутствия разочарований в дальнейшем.

Построение системы взаимоотношений

С первых дней работы над проектом консультанты будут взаимодействовать с сотрудниками заказчика. По сути, начало такого взаимодействия является мощным катализатором изменений. Оттого, насколько сработается команда, во многом будет зависеть успех проекта.
В случае «полной несовместимости» представителей сторон и их неспособности к конструктивному взаимодействию уже на стадии диагностики станет очевидным необходимость изменений либо в составе команды, либо в структуре проекта. Ведь никто не хочет вести заранее бесперспективное дело! Всегда надо помнить о том, что успех (или неуспех) проекта обеспечивают люди.

Методология диагностики: практический подход

Каковы же общие подходы к проведению диагностики? Всестороннее мнение о бизнесе можно сформировать, исследовав вопросы, лежащие в следующих областях:

• общая характеристика бизнеса;
• релевантные факторы окружающей среды;
• стратегия компании;
• финансы;
• маркетинг и сбыт;
• производство (сбыт, оказание услуг, иной ключевой бизнес-процесс);
• исследования и разработки;
• персонал;
• общая система управления и организация бизнес-процессов;
• оценка общей эффективности деятельности.

Первое, что нужно сделать на практике, — определить совместно с инициатором проекта, в чем же собственно этот проект будет заключаться. Это настолько очевидно, что... зачастую не делается.
Название проекта может звучать, например, следующим образом: «Разработка и внедрение в компании системы внутрикорпоративного учета». Диагностика должна дать ответы на вопросы относительно параметров инициируемого проекта.

1. Общая характеристика бизнеса. В этом блоке важно, в частности, получить ответы на вопросы, касающиеся:

• основных пользователей будущей системы отчетности и их информационных запросов;
• источников получения дохода (удивительно, но вопрос о том, сколько у компании бизнесов, часто заставляет руководителей задуматься и заняться подсчетами);
• общего понимания структуры затраты компании;
• юридической структуры бизнеса.

В рамках данного блока формируется понимание сложности проекта и технического подхода к его организации. Позже полученная информация ляжет в основу планирования бюджета и персонала проекта.

2. Факторы окружающей среды. Внешний анализ при диагностике должен дать понимание того, как возможные изменения во внешней среде могут повлиять на учетную политику в будущем. Владение такой информацией позволит заранее предусмотреть необходимую гибкость системы.

3. Стратегия компании. Диагностика стратегического видения должна включать, помимо прочего, перспективы развития бизнеса, намерения собственников включиться в новые бизнесы. Система должна быть построена таким образом, чтобы в случае необходимости можно было без труда «подключить» необходимый блок.

4. Финансы. Один из ключевых блоков для проведения диагностики. По сути, является описанием того, «как есть», — начальной точки, относительно которой будут планироваться необходимые усовершенствования системы (именно усовершенствования, ведь система финансового менеджмента и внутреннего учета всегда существует, пусть даже в головах и «в отдельных тетрадочках» некоторых сотрудников). С одной стороны, все гениальное просто. Посчитать, например, показатель рентабельности инвестиций (Ко1) и разложить его на составляющие так же не сложно, как и разделить прибыль на инвестиции. Сложнее определить прибыль! Вот тут порой и группе консультантов не разобраться в силу пресловутой многовариантной методологии учета. Каково понимание тех или иных показателей существует в компании на сегодняшний день? Как оно соотносится с предполагаемыми изменениями?

5. Маркетинг и сбыт. Не менее важная область для диагностики. Наряду с общим пониманием бизнес-процессов в области маркетинга и сбыта, следует определить факторы, влияющие на момент признания выручки от реализации продукции. За этим, казалось бы, чисто учетным моментом стоит целая политика взаимоотношений внутри организации.
Пример
В одной из компаний, в которой довелось осуществлять проект по постановке финансового менеджмента, до начала проекта выручка признавалась с использованием кассового метода. Такой подход, с учетом особенностей бизнеса этой компании, сильно искажал финансовые результаты. В то же время основным мотивом его использования было то, что «на такую выручку завязана мотивация менеджеров по продажам» (есть и еще одно обоснование — «а у нас так всю жизнь было», которое тормозят изменения; копайте глубже, когда вы сталкиваетесь с таким аргументом, здесь резервы повышения эффективности!). Однако запутанная ситуация с определением прибыли, подлежащей к распределению послужила толчком к переходу на метод начислений в признании выручки, что, с одной стороны, повысило достоверность результатов хозяйственной деятельности, а с другой — обострило проблему финансовой дисциплины. Таким образом, потянув за одну ниточку — корректировку политики внутреннего учета, проектная команда вытянула на свет целый набор проблем более высокого уровня, связанных со стратегией, организационной структурой и им подобным. Как, например, определить грань ответственности менеджеров по продажам: только за результаты продаж (начисленные) или также за поступление денежных средств? Кто вообще должен отвечать за поступление денежных средств? Каким образом ответы на эти вопросы увязываются с корпоративной культурой компании? Эти вопросы «дешевле» поднять на стадии диагностики, а не тогда, когда «паровоз уже летит вперед»?

6. Производство (сбыт, оказание услуг, иной ключевой бизнес-процесс). Общее знакомство с тем, что характеризует ключевой бизнес предприятия дает наиболее адекватное понимание, как должна работать система. Понимание того, как входные ресурсы преобразуются, формируя конечный продукт, будет позднее положено в основу системы учета затрат компании.

7. Исследования и разработки. В ряде бизнесов расходы на исследования и разработки составляют существенную величину. В чем суть исследований и разработок в конкретной компании? Насколько они капиталоемкие? Как соотносятся со стратегией компании и ожиданиями акционеров относительно дивидендов? Ответы на эти и подобные вопросы позволят определить учетную политику в области исследований и разработок.

8. Персонал. Диагностика в области персонала в рамках финансового консультационного проекта должна сформировать соответствующие подходы к организации учета в области расчетов с персоналом и оценки его деятельности. Какова компенсационная политика в компании, насколько сложен расчет вознаграждений? Зависят ли вознаграждения сотрудников от каких-либо показателей, которые должны формироваться в системе информационного обеспечения финансового менеджмента (например, начисляются ли бонусы в зависимости от маржинально го дохода соответствующего уровня?).

9. Общая система управления и организация бизнес-процессов. Организационная структура представляет собой инструмент реализации стратегии. И если финансы — это «кровь» бизнес- организма, то финансовая структура будет, как правило, отражением структуры организационной. Очевидно, что эффективней будет подойти к проекту с представлением если не наилучшей, то возможной финансовой структуры. Здесь, как и с диагностикой в области маркетинга. Структурирование — это не просто перемещение клеточек для «подвязки» их к плану счетов. За каждой клеточкой стоят люди, которые собственно и создают стоимость, часть из которой распределяется на финансирование консультационных проектов.

10. Оценка общей эффективности деятельности. Диагностика общей эффективности компании в терминах, близких и разделяемых клиентом, позволяет четко увидеть дорогу от того, «как есть», к тому, «как должно быть». Кроме того, видение картинки «в целом» позволяет смотреть на бизнес глазами клиентами.

Иметь или не иметь?

Как говорится, согласие есть продукт при полном непротивлении сторон. К сожалению, так не всегда происходит в жизни, еще реже такое случается в бизнесе. Именно это и обуславливает необходимость реализации не менее крылатого принципа «договаривайтесь! « — и его продолжения — «фиксируйте договоренности».

Пример
«Иначе» — это так, как произошло в одной из белорусских компаний, которая вместо проведения диагностики и написания технического задания на внедрение системы автоматизации с красивым скандинавским названием согласилась с «предложением» консультантов - внедренцев делать все «по ходу». В итоге — несколько десятков тысяч долларов убытков и апгрейд электронной почты в данной компании (обмен электронными сообщениями — это все, что могла делать новая система к моменту кризиса проекта).

Однако есть и другие примеры . Собственники компании инициировали диагностическое исследование своего бизнеса , осознавая наличие проблем — как связанных с внутренними аспектами деятельности, так и с внешней средой. Диагностическое исследование позволило всесторонне выявить ключевые проблемы, определить подходы к их решению, расставить приоритеты. Реструктуризация была болезненной, а систему проведенных мероприятий можно сравнить с жесткой диетой. Однако сегодня этот бизнес — один из лидирующих в регионе!

Роst Scriptum

Мы рассмотрели ключевые моменты, связанные с диагностикой компании при осуществлении консультационных проектов и, в частности, с диагностикой, связанной с осуществлением консультационных проектов в области финансов. Значение диагностики заключается, в первую очередь, в том, что она позволяет заложить прочный фундамент в совместной работе путем согласования целей и задач проекта между консультантом и заказчиком, внутри компании заказчика — со стратегий и ресурсами, у консультанта — путем развития более глубокого понимания потребностей заказчика и особенностей его бизнеса.

МНЕНИЯ ЭКСПЕРТОВ

Андрей КУЛИНИЧ, директор по маркетингу и продажам СП «Мебелинк», торговая марка «Рго-Тrade»

«Диагностика как первый этап работы консультанта в бизнесе просто необходима. После этапа диагностики клиент может взглянуть на свои проблемы по-новому, а порой и найти варианты решения стоящих вопросов самостоятельно. Кроме того, диагностика позволяет провести своеобразное тестирование компетентности консультанта. В случае продолжения реализации контракта проведенная диагностика позволяет, в конечном итоге, сэкономить время и деньги обеих сторон. Работа консультанта принесет в таком случае больше пользы, что, несомненно, приветствуется клиентом».

Олег КУСТОВ, директор финансового агентства «Экоприма»

«Один из западных гуру в области менеджмента сказал, что если проблема правильно сформулирована, то она наполовину уже решена. Эффективный консалтинг возможен только в том случае, если проекту предшествует стадия предварительной диагностики, позволяющая сформулировать проблему, которую необходимо решить. В большинстве случаев заказчик имеет дело не с самой проблемой, а с ее симптомами — например падением продаж, снижением рентабельности, отсутствием информации о рынке и т.п. Корни проблемы, симптомы которой беспокоят заказчика, могут находиться весьма и весьма далеко от самой проблемы. Например, падение объема продаж может быть вызвано массой причин — от неэффективной мотивации продавцов до падения качества продукта. Все решения в проекте принимаются в рамках изначально выдвинутых допущений. И правильными (или неправильными) они будут не с точки зрения действительности, а с точки зрения сделанных допущений. Очевидно, что если допущения изначально неверны, а цели проекта неясны, то неверными и неэффективными будут и принимаемые решения».

Сергей ПУКОВИЧ, консультант

«Очень часто заказчик пытается заниматься своеобразным «самолечением» и приходит с уже готовым «диагнозом» — он вроде бы четко знает свои проблемы и знает решение своих проблем. Он твердо уверен, что какой-то тренинг или внедрение той или иной модели управления позволит ему эти проблемы решить. Тратятся деньги — результата нет. Возникает вопрос — кто несет ответственность? В ситуации, когда консультант не имел возможности провести предварительную диагностику, он не может нести ответственность за результат проекта. Он может нести ответственность только за качество и правильность выполнения работ. Отсутствие результата в этом случае — ответственность заказчика».

Опубликована в "Финансовый директор", № 5, 2004 г., стр. 25-30.