Миссия выполнима

Денис Юшкевич

МИССИЯ ВЫПОЛНИМА

Конкуренция во многих отраслях белорусского рынка, несмотря на неблагоприятное окружение для бизнес-среды, ужесточается. Это влечет за собой снижение торговых наценок и нормы прибыли. В этой ситуации руководители продвинутых предприятий вынуждены искать пути достижения конкурентных преимуществ для обеспечения устойчивого развития своего бизнеса. Одним из таких путей в мировой практике является обучение своего персонала или использование услуг консультантов. Руководители частного белорусского бизнеса хотя и начали учиться сами и уже отправляют своих сотрудников на тренинги и семинары, однако все еще с недоверием относятся к услугам консультантов, сомневаясь в уровне их компетенции, применяемых ими методах, а также опасаясь утечки конфиденциальной информации. Описания практики преодоления подобного рода сомнений и обучения персонала компании посредством процессного консалтинга обрели на Западе в последнее время большую популярность в виде экономических романов. Белорусские консультанты уже накапливают опыт, но повествование о деловой активности их клиентов было бы ближе к стилю авантюрного романа. Ну а для серьезного бизнес-издания лучше всего подойдет форма экономического рассказа.

Предъявите документы
Предприятие «Ватрушка» было основано в 1993 г. Изначально там работало 5 человек. С ростом и развитием бизнеса данное предприятие превратилось в компанию по производству продуктов питания с оборотом около 5 млн. долл., в которой работаёт около 200 человек. Генеральный и финансовый директора предприятия поняли, что нуждаются в профессиональных советах со стороны, и решили пригласить консультантов. Консультанты сразу структурировали бизнес-направления и выяснили, что продажи кондитерских изделий занимают в этом бизнесе главное место как с точки зрения оборота, так и с точки зрения прибыли. Поэтому их внимание было обращено в первую очередь на подразделенее продаж.

Начальник отдела продаж — энергичный мужчина с великолепным чувством юмора. «Фактически я сам построил всю эту красоту, имея в виду отдел продаж, заявил он в самом начале, задав общий тон разговору. Последние два года объем продаж растет такими бурными темпами, что даже производство и поставки со стороны иногда не в состоянии удовлетворить спрос рынка. В принципе, консультации нам сейчас ни к чему. По-моему, и так понятно, что делать».
После просьбы консультантов предоставить стандартные отчеты о продажах принесли две формы отчетов: одна в разрезе товарных групп, другая — по группам клиентов. Другой аналитики у нас не ведется, — заявил начальник отдела продаж. — Вначале я пытался анализировать структуру продаж и клиентскую базу, но от этого было мало толку. Емкость рынка растет и наши продажи растут еще быстрее, а цифры отнимают слишком много драгоценного времени».
К слову сказать, практически как и на любом быстрорастущем предприятии, здесь отсутствовала четкая организационная структура, поэтому аналитические и маркетинговые функции реализовывались слабо.

А много ль корова дает молока?
Довольно часто встречается такая ситуация, когда руководители торговых отделов недостаточно владеют информацией. Да, приблизительно известны обороты по каждой групповой или отдельной товарной позиции, итоговая рентабельность высока, объемы продаж растут, так что же еще?
Естественно, консультанты задали начальнику отдела, продаж следующий вопрос: «Знаете ли Вы, какой товар приносит наибольший доход предприятию?» - «А как же. Конечно, печенье. Нам не очень интересно работать с другими товарами, так, как обороты по ним меньше, и для того чтобы получить доход, эквивалентный тому, который мы получаем от продажи печенья, приходится работать гораздо больше. Правда, оценка эта интуитивная, но думаю, что она верна. В любом случае не подучится вычислить рентабельность каждого продукта - наше подразделение ведет учет, только остатков продаж продукции, а бухгалтерский учет ведется в целом по предприятию. Соединить все вместе - непосильная задача.
Но консультанты решили сделать это при помощи метода АВС-анализа (activity-based costing). Суть его такова. Определяются групповые товарные позиции, и для них на основании средней себестоимости товарных позиций и средней цены продажи рассчитывается средняя наценка (за основу берется продажная цена) по товарной группе. В результате можно вычислить, какая доля валового дохода приходится на ту или иную группу. Первичная обработка действительно отнимает много времени, но если поставить общий для всего предприятия стандарт управленческой отчетности. 
В таблице 1 приведен упрощенный вариант конечного результата такого анализа, который позволил ответить на главный вопрос: «Откуда берутся деньги?» и развеять типичные заблуждения.
Что же показал этот анализ? Во-первых, «дойной коровой» оказалось вовсе не печенье (как это могло показаться исходя из доли в обороте.— 55%), а выпечка, доля которой в валовом доходе составила 54%. Во-вторых, рост объемов продаж за последний год обусловлен, в основном, ростом продаж именно печенья. В-третьих, скорее всего, придется отказаться от продаж пирогов из-за их низкой рентабельности и слабых темпов, роста на фоне других товарных позиций. Параллельно можно проводить и анализ темпов роста продаж товарных групп для определения перспективности развития направлений.

Таблица 1. Комбинация АВС-анализа и анализа темпов роста применительно к кондитерскому торговому предприятию, тыс. дол.
 

Реакция начальника отдела продаж на полученный результат была неоднозначной. Сначала он был несколько удивлен, а потом занял оборонительную позицию, заявив, что данным аналитического отдела по себестоимости продукции не стоит полностью доверять. Мол, у меня свои приблизительные подсчёты, которые отличаются от представленных. Консультанты обнаружили неэффективность коммуникаций между подразделениями и более того конфликт интересов и мировоззрений у двух руководителей подразделений. С одной стороны — харизматическая личность, покорившая клиентов и сотрудников отдела продаж, с другой — рациональный начальник аналитического отдела со своим прагматизмом и дотошностью. Однако это уже проблема из другой плоскости. Следует заметить, что и эту проблему консультантам в последствии удалось решить.

Кто? Где? Почем?

Для торговой организации жизненно необходимо точно знать, для кого и на кого они работают. Сортировку клиентской базы можно производить по нескольким принципам, самые распространенные из них по географическому положению, объемам продаж, роду деятельности клиентов. После анализа отчета о продажах, сделанного с такой разбивкой, сразу становится понятно, какие регионы задействованы в большей степени и куда есть возможность двигаться, какое количество клиентов приносить прибыль и какое просто отнимает время, что представляют собой основные потребители и каковы пути наибольшего удовлетворения их нужд.

В представленном отчете о продажах клиенты были сортированы по способу оплаты продукции и по характеру их взаимоотношений (постоянные; те, с которыми всегда возникают проблемы; дилеры). Его обсуждение вылилось в следующий диалог: «Хватает ли Вам такого отчета по Вашим клиентам» - «Да, вполне. Все равно с самыми крупными клиентами я постоянно поддерживаю дружеские отношения. Это позволяет мне более точно определять их потребности и фактически устанавливать партнерские отношения». - «А каково количество этих стратегических клиентов и сколько на них уходит времени?» — «Количество довольно большое – порядка 50—70 и на них уходит определенное время Но это же наши клиенты и, в конце концов, они —источник наших доходов». При детальном рассмотрении клиентской базы в разрезе объемов продаж (табл. 2) удалось сделать несколько интересных и полезных выводов.

Таблица 2. Сортировка клиентской базы по объему продаж.

Основной оборот - точь-в-точь, как по принципу Парето, - 82% - делается 20% всех клиентов (в количественном выражении - 60, как довольно точно подметил начальник отдела продаж). Однако эффективность постоянной работы с ними именно руководителя продаж сомнительна. Ведь даже из этих 82% больше половины - 42% - обеспечивают всего 7 клиентов. В перспективе может добавится еще такое же число, потому что тенденция такова, что клиенты, у которых был наибольший удельный вес в обороте в прошлом году, увеличили объем закупок, Остальные, наоборот, уменьшили. Отсюда возникает вопрос, что делать с основной массой клиентов (224), на которую тратят уйму времени сотрудники Отдела продаж и для которой велики удельные накладные расходы. Один из вариантов - постараться перевести часть из них в группу с большим оборотом, а от остальных отказаться или работать через посредников.
Теперь пришел черед вспомнить географию. На предприятии никто никогда не задумывался над тем, откуда появляются клиенты. «По общим представлениям, - говорит глава отдела продаж, - у нас, помимо минчан клиенты из Орши, Пинска, Гродно, Могилева, Барановичей, то есть покрытая экономически активная территория республики. Однако, как говорится, «доверяй, но проверяй».
В таблице 3 собрана информация о количестве клиентов и объеме продаж в различных областях страны. 


Таблица З. Сортировка клиентской базы по географическому признаку

Анализ клиентской базы, сортированной по географическому принципу, показал, что предприятие является столичным, работа в регионах ведется неактивно и существует ресурс развития в этом направлении. «Да, этого я действительно не предполагал, констатирует факт руководитель.- Надо бы этим серьезно заняться».

Продолжение следует...

Сразу после прочтения итогового отчета по консультационному проекту заказчиков — генерального и финансового директоров — появились вопросы: «А можно ли сделать подобный анализ, но уже не для товаров, а для отраслей?» — «Это относится к стратегии. Здесь необходима обширная внешняя маркетинговая информация. Предлагаем сделать стратегическое планирование в рамках отдельного проекта».
Прошло полгода. Нормальная практика консультантов по истечении определенного периода времени — сделать контрольный замер, оценить эффективность работы. «Что было сделано, каковы результаты на текущий момент?» — спросили консультанты у начальника отдела продаж. «Во-первых, что касается продуктового портфеля. Мы решили, что с пирогами пока делать ничего не будем, потому что хоть какую-то часть дохода они приносят. С ними мы разберемся позже. Вместо этого МЫ сконцентрировали усилия на продвижении и продаже выпечки. Средняя наценка на нее выше в 2 раза, чем на печенье. Поэтому увеличение объемов продаж выпечки на 30% (общий оборот при этом увеличился на 10%) дало рост валового дохода на 16%. Во-вторых, я начал плотнее работать с десятком самых крупных клиентов и передал остальных своему заместителю. От 
половины мелких клиентов мы вскоре откажемся, передав их нашим дилерам. В итоге у меня появилось время для анализа текущей ситуации и проработки новых направлений.
В регионы мы пока активно не двигались. Сейчас думаю над тем, как сделать это более эффективно - создать дилерскую сеть или заниматься продвижением самим. По совету консультантов ввели в штат компетентного маркетолога-аналитика, который своевременно готовит данные о развитии рынка и динамике продаж предприятия. Сотрудники отдела продаж, в соответствии с рекомендациями, мотивированы в процентах не от оборота, а от экономически добавленной стоимости с установкой плановых показателей. Если говорить в целом, то наши действия стали осмысленнее, снята неопределенность, и есть ощущение того, что движение идет в правильном направлении».

Опубликована в "Экономика. Финансы. Управление", № 9, 2003 г., стр. 50-55.