Персональный скальпель в руке кадрового менеджера

Ирина Дятловская

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ СКАЛЬПЕЛЬ В РУКЕ КАДРОВОГО МЕНЕДЖЕРА

Российский кризис показал, что в ближайшее время для нас вполне обыденным и даже привычным делом станут такие процессы на рынке труда, как падение заработной платы, сокращенная рабочая неделя, предоставление неоплачиваемых отпусков, увольнение персонала по инициативе администрации. По результатам опроса шести ведущих кадровых агентств, заработные платы в среднем упали для людей вновь принимаемых на работу в 3 раза, количество заявок от работодателей уменьшилось в 5-6 раз. В первую очередь давление кризиса почувствовали на себе белорусские экспортеры, ориентированные на Россию. Традиционно конкурентноспособные на российском рынке предприятия легкой, машиностроительной и деревообрабатывающей промышленности вынуждены резко сокращать объемы производств, поскольку очевидно, что производить товар, который невозможно будет в ближайшее время продать нецелесообразно. Для предприятий становиться просто опасно содержать сложившийся в такой ситуации избыток рабочей силы, и многие руководители решаются на вынужденную меру – сокращение персонала.

За последние 10 лет в мире к сокращению персонала стали прибегать не только предприятия, испытывающие трудности в своем развитии, но и преуспевающие, всемироно известные корпорации из списка журнала « Fortun », такие как IBM , General Motor , NTT , Nike , Xerox , Delta , Kodak , Du Pont , Sears и т.д.

Увольнением сотрудников занимаются специализированные фирмы и разрабатываются сложные рекомендации и сценарии. Философский взгляд на сокращение, как неизбежное социальное зло и личную трагедию работников представляется сейчас анахронизмом, поскольку наиболее конкурентоспособные страны и компании проповедуют сейчас уже совершенно другую идеологию - сокращения персонала, как необходимого элемента стратегического и регулярного менеджмента. Для большинства Директоров отечественных предприятий знакомство с мировым опытом глобальных и локальных сокращений является актуальным, поскольку при проведении этой вынужденной и неприятной процедуры совершается много неоправданных ошибок.

Опишем наиболее часто встречающиеся ошибки в белорусской практике.

•  Увольняют не тех, кого надо. Руководством компании не правильно формируются списки для сокращения, неправильно формулируются критерии определения кандидатов на увольнение. Здесь можно привести следующие примеры. Часто увольняют работников низшего и среднего звена, а топ менеджмент остается на своих местах. Чем это чревато для наших белорусских предприятий? Очень трудно поменять стратегию, стандарты и методы работы наших отечественных предприятий, если у власти остаются те же самые люди. Далее, часто используется правило: последним нанят, первым уволен. Здесь также можно нести очень серьезные потери, потому что часто приходят молодые люди со светлыми головами, со свежими идеями и с очень хорошей подготовкой, и предприятия, таким образом, теряют свой ценный ресурс и возможности для развития.

Столь же опасной может быть такая практика, когда самим подразделениям или самим отделам в организациях отдается практика выбрать по определенным признакам тех людей, которых нужно сокращать. Это ведет к осложнениям межличностных отношений в коллективах, серьезными конфликтами вплоть до саботажа, невыхода на работу, личностными разборками.

•  Неверные процедуры увольнения. Серьезной шибкой может быть большой временной разрыв между принятием решений и его реальным выполнением. Чем это чревато для предприятия? Наиболее талантливые и сильные сотрудники могут уйти, поскольку им не говорят о планах предприятия, о его перспективах и о том, что будет лично с ними. С другой стороны, что происходит с теми людьми, которые остаются на предприятиях. Большую часть их рабочего дня занимает не продуктивная работа, а обсуждение сложившейся ситуации, выражение беспокойства за свою судьбу. Развиваться абсентеизм - человек присутствует на работе, но занимается своими личными делами. В нашей практике мы наблюдали, как лихорадило одно из известных белорусских предприятий, руководство, которого допустило подобную ошибку. Следующие неправильные действия могут возникать, когда перераспределение функций, закрепление их за должностными лицами делается наспех, наскоро. Сотрудники, на которых возложены дополнительные обязанности, не знают, за что они должны отвечать и как их выполнять. Это вызывает определенный сбой в трудовых процессах, большие накладки и предприятие может нести довольно большие издержки.

•  Следующая группа ошибок – неправильное информирование кандидатов на увольнение. Им не сообщается, до какого времени они должны покинуть рабочие места, каким образом осуществить расчеты с предприятием, какие у них могут оставаться социальные льготы, не говориться о том, куда им можно обратиться. Естественно, это вызывает у людей, которые уволены, самые неприятные чувства и вызывают самые негативные эмоции. А у оставшихся людей создают также негативные впечатления о самой организации, о самом предприятии.

•  И, наконец, ошибки социальные, этические и психологические. Это уже как сообщается об увольнении. Во многих частных предприятиях преобладает культура власти. Хозяин предприятия волен делать все, что ему заблагорассудится.

На белорусских частных предприятиях мы уже можем наблюдать ситуации, которые недавно вызывали у нас и смех и возмущение, когда мы смотрели такие веселые фильмы, как «Игрушка» с Пьером Ришаром в главной роли. «Серьезными» аргументами для увольнения выступали и прыщики на носу, большие уши, или, как в том же фильме, влажная ладонь. Увы, иногда хозяева компаний обращаются с людьми, как с мусором. Это чревато самыми серьезными ошибками, поскольку оскорбленное личное достоинство, несправедливость при увольнении могут подвигать людей на достаточно решительные действия, обращения в суд, особенно если были какие-то юридические проколы со стороны работодателей, и если люди будут настроены агрессивно. Если они обижены, то предпримут массу усилий, чтобы доказать несправедливость предпринятых компанией действий, и выиграют.

В мировой и отечественной практике уже разработаны серьезные рекомендации и советы, опробованы процедуры и инструменты, позволяющие эффективно провести массовые и единичные увольнения, снижающие драматизм и болезненность этих мероприятий. Директорам предприятий можно предложить следующие советы:

1. необходимо разрабатывать стратегические и оперативные планы компании, и устанавливать в связи с этим оптимальную численность персонала на определенный период, четко определять, сколько и каких именно специалистов нужно будет компании в ближайший год или полугодие. Сокращение персонала должно являться элементом регулярного менеджмента, также как отбор и найм, мотивация, контроль и оценка деятельности персонала, аттестация. Увольнение сотрудников не должно противоречить идеям формирования корпоративного духа,

эффективной командной работе, современным методам мотивации. Если у предприятия возникают сложности в определении категорий сотрудников, подлежащих увольнению можно использовать практику assessment , о которой нам рассказывает Директор кадрового агентства «Анкор» Нелли Михайловская: «Сначала мы описываем ключевые компетенции сотрудников, которые обеспечат стратегические преимущества компании в будущем. Далее нами проводится профессиональная и психологическая оценка сотрудников путем проведения специализированных интервью, бесед, использование игровых методов. Это необходимо проводить очень осторожно и профессионально, чтобы не вызвать лишних кривотолков и опасений сотрудников, поскольку всегда найдется тот человек, который где-то об этом слышал или читал. А в целом персонал наших отечественных компаний очень осторожно относится к разного рода нововведениям. Любые изменения у нас связаны с опасениями: как бы не стало хуже.»

2. В мировой и российской практике используются и такие эффективные инструменты, как определение ключевых фигур компании и кодировка сотрудников. Эти технологии использовались такими всемирно известными компаниями, как IBM и TRW . При таком походе устанавливаются неформальные группы людей, которые определяют ежедневную работу компании. И выделение тех людей, которые обладают большим авторитетом и компетентностью. Именно эти люди сообщают работникам об увольнении, рассказываю о перспективах развития организации и доступно и понятно убеждают в необходимости предпринятых действий.

Кодировка сотрудников проводится путем анкетирования персонала организации и ведущих менеджеров и директоров. Путем такой перекрестной оценки все сотрудники получают свой код: 0 – незаменимый, наиболее ценный, 1 – трудно заменимый, 2 – заменимый, 3 – легко заменимый, 4 – нуждающийся в замене. И, конечно, при сокращении двум последним категориям сотрудников может быть предложено покинуть компанию. На основе наших консультаций уже и некоторые наши белорусские компании успешно использовали эту технологию.

3. Какие советы можно дать самому руководителю для снятия психологического напряжения, поскольку сокращение является очень тяжелой процедурой для самого Директора? В жизни может быть два совсем не эффективных сценария. Либо руководитель с «шашкой наголо» в течение 24 часов избавляется от уже ненужного персонала, наживая тем самым себе врагов и массу проблем, либо он мучается три месяца бессонницей и чувством вины, не находя в себе силы сообщить об увольнении. Первому Директору можно порекомендовать разобраться в собственных мотивах, не пытается ли он решить свои личные проблемы, переложить свои ошибки на других людей и избавиться от своих комплексов, удержать ускользающую власть… Второму можно посоветовать подходить к сокращению как к технологической управленческой процедуре, вынужденной, но необходимой, и не мучить себя часто не существующей виной, поскольку успех и не успех в бизнесе часто определяется и внешними факторами, на которые он не может воздействовать.

•  Для компаний, желающих сохранить свою хорошую репутацию, можно порекомендовать использовать outplacem е nt или трудоустройство сокращаемого персонала. Для организаций, не имеющих возможности содержать даже высококвалифицированных специалистов, владеющих очень ценной информацией о ней, разглашение которой может нанести ей серьезный ущерб можно порекомендовать обратиться в кадровое агентство, предоставляющее такого рода услуги. Рекрутеры постараются устроить этих сотрудников в других компаниях. В России такая практика является широко распространенной. Специалисты, попавшие в эту ситуацию будут иметь право преимущества перед другими соискателями на свободные вакансии., имеющиеся в портфеле заказов этого агентства.

Михайловская Нелли: «У нас уже имеется опыт выполнения нескольких таких заказов. Каждая компания оговаривает индивидуально, что бы она хотела. Вначале мы проводим семинары и индивидуальные собеседования с консультантами по трудоустройству и с психологами. Когда у человека стресс, он в растерянности, не знает что делать, куда идти, организация направляет его к нам и мы его успокаиваем и пытаемся помочь всеми возможными способами. Затем происходит заполнение анкет, составление профессиональных резюме и сопроводительных писем и мы составляем список компаний, в которых этот человек хотел бы и мог работать. Это так называемый индивидуальный маркетинговый план трудоустройства. Реальные возможности трудоустройства у этого человека выше чем у других аппликантов, поскольку будущая компания-работодатель привлекают его бесплатно. За него платит компания, из которой он уходит. Это человека мы предлагаем всем нашим клиентам-работодателям. К сожалению данная услуга пока еще является мало востребованной даже иностранными компаниями, работающими на белорусском рынке. Мы еще предлагаем такую услугу, которая называется contrstaffing . Если в организации ликвидируется штатная единица, то определенные функции могут выполняться временно привлеченным сотрудником. Например, когда есть аудиторская компания, которая содержит штат бухгалтеров, и которая как бы может предоставить в аренду бухгалтера на три месяца одной компании, а когда он поработал там – другой.».

•  Что касается управленческих технологий сообщения кандидатам об увольнении, то следует вовремя предостерегать сотрудников, которые могут попасть под сокращение от взятия кредитов в банке, покупки квартир, машин и т.д. Следует также постараться убедить служащих добровольно уволиться в обмен на выходное пособие, возможность быть вновь привлеченным на работу в связи с развитием фирмы, сохранением некоторых льгот и т.п. Следует также облегчить сами процедуры взаиморасчетов с организацией, сдачу дел, подписание и выдачу соответствующих документов.

И, наконец, самое главное! Основным лозунгом при сокращении у Директора, должен быть лозунг «Люди – это самая большая ценность, а не мусор. Они достойны уважения.» Найдите нужные слова, необходимое время, место для этой не самой приятной процедуры и Вы обезопасите себя от многих неприятностей. В нашей практике был такой случай, когда успешный Директор сумел убедить более двухсот своих сотрудников в необходимости расстаться с компанией. В результате – ни одного судебного иска и не самые большие выходные пособия. Сейчас это один из самых преуспевающих бизнесменов Беларуси.

Мы описали практики, полезные для руководства компании. Что касается интересов сотрудников и эффективности их действий в ситуации сокращения, то ими могут использоваться широкий набор средств от организации забастовок, эффективных способов поиска работы, до открытия собственного дела. Но это тема уже другой статьи.

Опубликована в журнале «Дело» № 2, 1999г.